Aarón Almansa

Interfases de Usuario en Aplicaciones

2010-06-11T09:53:00.004+02:00

En la actualidad, las empresas de software están sujetas a una enorme presión para ofrecer al mercado aplicaciones empresariales robustas, usables y eficientes que satisfagan las expectativas cada vez más exigentes de los usuarios y los ejecutivos, que necesitan un acceso contextual a los datos y a las herramientas del negocio para seguir siendo competitivos. Las aplicaciones deben ser también lo suficientemente flexibles como para que la empresa pueda adaptarse a la coyuntura y a las exigencias del mercado, siempre en constante evolución.

Durante los diez últimos años, los clientes “ligeros” (Thin Clients) o aplicaciones Web (que se ejecutan con un Navegador), han dominado el universo de las aplicaciones empresariales gracias a la sencillez con la que se pueden implementar, actualizar y administrar. Sin embargo, aunque los clientes “ligeros” solucionan la mayoría de los problemas de implementación en cuanto a TI, a menudo no satisfacen las expectativas de los usuarios finales en lo relativo a usabilidad, rendimiento y robustez. Hoy en día, los usuarios exigen aplicaciones más rápidas y con mayor capacidad de respuesta, que les permitan realizar su trabajo diario de forma flexible y eficiente, lo que no siempre es posible dadas las limitaciones propias de los clientes “ligeros”.
Si consideramos todos estos factores en conjunto, es evidente que el entorno empresarial exige un nuevo tipo de tecnología a nivel cliente para satisfacer las cada vez más amplias necesidades de los usuarios de las empresas.

Puesto que la aceptación por parte de los usuarios es clave para que los proyectos de implementación alcancen su objetivo, a la hora de seleccionar una solución empresarial (ERP, CRM, PLM, …), las empresas hoy en día, deben prestar especial atención a la experiencia de los usuarios.
Dicho esto, cuando una empresa se plantea implantar una solución empresarial que ofrezca una avanzada experiencia de usuario, y al mismo tiempo sea fácil y rápida de implementar dispone fundamentalmente de dos alternativas:

1. Los clientes “ligeros mejorados” que utilizan tecnologías como ActiveX, AJAX y ASP.NET para dotar al navegador de una interface de usuario más avanzada.

2. La nueva generación de “clientes inteligentes” (SmartClients), que prometen sacar el máximo partido del modelo cliente-servidor (“clientes pesados”), permitiendo que los usuarios disfruten de una experiencia avanzada, y al mismo tiempo, aportan las ventajas de despliegue y actualización de los clientes “ligeros”

Ambas tecnologías son necesarias y una no sustituye a la otra, simplemente las empresas disponen de un abanico más amplio de opciones. En el proceso de selección de soluciones empresariales críticas para una empresa, especialmente aquellas que son compartidas por varios departamentos (como sistemas de gestión de recursos empresariales ERP, o sistemas de gestión de clientes CRM), es muy importante analizar las características de las tecnologías cliente subyacentes, para determinar qué opción se adapta mejor a las necesidades del negocio y al perfil de los usuarios.

Después de analizar exhaustivamente diferentes aspectos como son el rendimiento, la usabilidad, el coste total de propiedad, la seguridad y la sencillez de integración, en mi opinion, los clientes “ligeros mejorados” son una buena solución en el caso de las aplicaciones dirigidas a los consumidores a las que se puede acceder desde todo el mundo, sin embargo, para las aplicaciones empresariales, se requiere una solución que se adapte a los procesos de negocio y ofrezca una interface de usuario avanzada, intuitiva y muy interactiva, y desde esta perspectiva, estoy convencido de que las soluciones SmartClient son la mejor alternativa hoy en día, ya que ofrecen unos niveles de usabilidad, flexibilidad, rapidez y potencia que no están al alcance de los clientes “ligeros mejorados”.
A mi juicio, los SmartClients representan el futuro de las aplicaciones empresariales. Por el contrario, el uso de AJAX, ASP.NET y ActiveX en clientes “ligeros” mejorados para aplicaciones de gestión, es más bien un intento de “vestir” como modernas las tecnologías antiguas para ocultar sus carencias. Esto no quiere decir que los clientes “ligeros” y Web 2.0 sean tecnologías obsoletas; simplemente su objetivo es otro.

Microsoft ha gastado millones de dólares en desarrollar y adoptar la tecnología SmartClient, que ha sido muy bien recibida por las comunidades de desarrolladores. Con SmartClient, Microsoft ha solucionado las carencias de los clientes Windows tradicionales, entre las que cabe mencionar:
- Dificultades de despliegue y actualización
- Costosa administración de DLL’s
- Imposibilidad de acceder de forma remota
- Rendimiento bajo
- Capacidad de integración
- Prestaciones limitadas de los equipos más antiguos

En esencia, los SmartClients incorporan todas las ventajas de los clientes Windows “pesados” y de los clientes Web “ligeros”, resuelven los inconvenientes de los entornos cliente/servidor tradicionales, y agregan nuevas ventajas y mayor flexibilidad para reducir el coste total de propiedad de la aplicación al tiempo que se incrementa la aceptación por parte de los usuarios.

Implantaciones de Software de Gestión

2010-01-15T11:32:00.000+01:00

Cuando una empresa trata de implementar un nuevo sistema de gestión (ERP, CRM, SCM, PLM, …), hay un componente esencial a tener en cuenta que muchas veces se pasa por alto, que es la alineación del proceso de puesta en marcha y configuración de la solución, con los objetivos estratégicos corporativos.
En definitiva, antes de configurar un sistema para adecuarse a una determinada forma de trabajar - a unos procesos de negocio específicos -, es clave tener muy claro cuáles son esos procesos, es decir, tener definida la operativa de la compañía, lo cual es imposible sin previamente haber establecido una estrategia corporativa general y unos objetivos globales a nivel compañía.
Por lo tanto, un enfoque adecuado para afrontar la implementación de un nuevo sistema de gestión que va a implicar un cambio del sistema de información de la compañía, debería siempre estar precedido por:
1. Definición de la estrategia corporativa y objetivos empresariales. Con un horizonte de 3 a 5 años, tendríamos que ser capaces de responder a preguntas como éstas:
· Dónde queremos que esté la compañía dentro de 5 años ?
· Qué tipo de operativa nos permitiría conseguir esos objetivos estratégicos empresariales ?
2. Una vez tengamos clara la estrategia corporativa global, y hayamos definido la operativa para lograrla, habría que centrarse en definir tácticamente los procesos de negocio que nos permitirán ajustarnos a ella.
3. Un tercer elemento fundamental, es establecer la forma en la que vamos a medir el rendimiento que vayamos consiguiendo a todos los niveles: procesos de negocio, operativa, y estrategia corporativa. El análisis del rendimiento que vayamos obteniendo, nos permitirá visualizar si estamos realmente yendo en la dirección correcta y con la velocidad adecuada, o si hemos de tomar alguna decisión para corregir el rumbo o el ritmo de avance.
4. A partir de aquí es cuando podemos ya empezar a configurar el nuevo sistema empresarial para que se adecue a los objetivos y procesos establecidos en los 3 primeros puntos. La mayoría de aplicaciones actuales ofrecen muchas posibilidades de configuración, y aunque algunas empresas se dejan influenciar por las propuestas que se proponen por defecto para configurar las soluciones, si se tienen perfectamente claros los proceso de negocio corporativos, es muchísimo más fácil tomar decisiones para parametrizar la solución que estemos implantando, y las posibilidades de éxito son mucho mayores.
Muy frecuentemente, las compañías empiezan la implementación de un nuevo sistema de gestión por el punto 4, es decir, se dedican a parametrizar la solución según las posibilidades que ésta ofrece, o simplemente siguen los consejos que consultores externos o el propio fabricante les ofrecen como “mejores prácticas” para su sector, sin tener realmente en cuenta sus necesidades específicas, ni la adecuación a sus procesos de negocio que se deberían seguir para lograr los objetivos empresariales. Si esto sucede, es el mejor inicio para que la implementación sea un fracaso.
Otro aspecto que en los proyectos de implantación de una solución de gestión suele llevar a grandes discusiones, frustraciones y desengaños es el sobrecoste de los servicios de implementación incurridos, con respecto a los importes presupuestados al inicio.
Según los analistas del sector de aplicaciones ERP, un 86% de las implantaciones de estas soluciones sobrepasan el presupuesto inicial, y el 60% de ellas lo hacen en más de un 10%. Evidentemente cada caso es un mundo y es difícil generalizar las razones, pero un factor común en todas ellas acostumbra a ser el hecho de querer reducir costes y reducir tiempos, intentando para ello tomar atajos que a la postre no conducen más que a tener que re-hacer tareas y encarecer el coste final.
Obviamente, el enfoque adecuado no es trabajar con un presupuesto abierto y sin ningún tipo de límites, pero es importante ser realista y considerar el tiempo y esfuerzo que una implementación de este tipo de sistemas exige. Para poder estimar los plazos adecuadamente es también fundamental conocer nuestros procesos de negocio interno, y las capacidades de configuración del sistema adoptado
Después de muchos años de experiencia, aquí van algunas observaciones para gestionar y mantener bajo control un presupuesto de implementación:
· Elegir la solución adecuada según la estrategia y la operativa establecidas. La mejor solución no es la más cara, ni la más rica funcionalmente, sino la que mejor se adapta a las necesidades y requerimientos corporativos. “Si tu hábitat es la montaña, el mejor coche no será un Ferrari o un deportivo”
· Contar con recursos con experiencia, ya sean internos o externos, pero no confiar la implantación a recién incorporados. La experiencia en sistemas de información es importante
· No infravalorar la formación y los procesos de gestión del cambio que una puesta en marcha de este tipo significan en una organización
· Asignar el tiempo necesario para hacer las cosas bien. Planificar las tareas adecuadamente, sin establecer una fecha limite sin sentido. Debe haber tiempo para poder terminar las pruebas o realizar un proceso en paralelo si fuese necesario, para que el sistema arranque en condiciones. Una frase que a veces he usado con algunos clientes y que creo refleja bien este aspecto es la siguiente: “Un embarazo dura 9 meses por más recursos que pongamos”
· Probar, Probar y Probar otra vez , involucrando cuanto antes al usuario final en el proceso

La Tecnología en Tiempos de Crisis

2010-01-05T22:08:00.000+01:00

Inmersos en una crisis económica mundial, las empresas han tomado ya medidas o están pensando en hacerlo, con objeto de afrontar de la mejor forma posible este escenario empresarial que se antoja duro para el 2009. La tecnología y los departamentos de TI, pueden representar un factor diferencial para superar con éxito estos tiempos.

2009 será sin duda un año de cambio a medida que las organizaciones recorten gastos y ajusten más sus recursos con el fin de sobrevivir y prosperar durante la crisis económica. Sin embargo, las empresas que aprovechen la situación para mirar un poco más allá, y se apoyen en su departamento TI para buscar la eficiencia, podrán salir reforzados de esta crisis habiendo logrado una ventaja competitiva en sus mercados para los próximos años.

En una reciente encuesta que hemos realizado con nuestra base instalada, hemos podido constatar cuáles son los objetivos y requerimientos más importantes de los clientes en estos momentos. Resumiendo los resultados, podemos agrupar en estos tres grandes bloques los rasgos comunes detectados en sus prioridades:

Optimización de Procesos – Revisar y mejorar los procesos de negocio con objeto de optimizar la productividad, reducir costes, mejorar la eficiencia, mantener o aumentar márgenes y disponer de más información útil para tomar decisiones y proporcionar valor a los clientes.
Diferenciación en el Mercado – Proporcionar soluciones/productos competitivos en sus mercados, y potenciar los valores diferenciales y las mejores prácticas de negocio para hacer que su oferta represente algo único.
Agilidad en el Negocio – Ser capaces de responder de forma rápida a los constantes cambios del mercado, sin perder de vista la rentabilidad y los márgenes, y por supuesto, garantizando el cumplimiento de todas las normativas legales vigentes.

No será posible alcanzar estos objetivos, ni salir reforzados de la crisis, sin apoyarse en la tecnología, y aunque es lógico racionalizar los presupuestos de TI, analizar detenidamente las nuevas contrataciones, alargar el periodo de vida de PC’s, renegociar contratos de mantenimiento, posponer migraciones no necesarias, externalizar servicios complementarios, etc …, es también vital NO parar los proyectos e inversiones de TI críticos para el desarrollo estratégico del negocio, y que favorecen la consecución de los objetivos mencionados anteriormente.

Los expertos recomiendan decantarse por proyectos que garanticen un retorno de la inversión rápido, y potenciar modelos de trabajo más eficientes, involucrando a los responsables de tecnología en la dirección estratégica de la compañía, puesto que de ellos dependerá que se aproveche cualquier atisbo de eficiencia en su organización para el próximo año.

El poder de compra y los precios de mercado actuales, son en estos tiempos una magnífica oportunidad para emprender ciertos proyectos de infraestructura y software de aplicaciones, que pueden resultar a largo plazo, clave para el futuro de la compañía.

Es evidente que simplemente con la tecnología no será suficiente, y en mi opinión valdría la pena reflexionar también sobre estos 3 aspectos:

No dejar que el pánico domine las decisiones de negocio, ya que si esto sucede, en vez de ayudar, se provocan daños irreparables. La recesión del 2000-2001 fue un ejemplo claro en muchas empresas de toma de decisiones con total abandono de estrategias de negocio, cierres de centros no procedentes, despidos masivos, etc … que a corto plazo permitió reducir costes, pero que también impidió a muchas de ellas recuperarse un año y medio más tarde.
Identificar y tratar de no perder a las personas clave de la organización, que aunque a veces sean consideradas como “caras”, son la que fomentan nuevas ideas y permiten gestionar cambios necesarios para seguir siendo competitivos.
Poner énfasis en lo que la compañía sabe hacer mejor, para intentar ganar (o al menos no perder) cuota de mercado, reforzar el posicionamiento de productos/marcas, y poder crecer más deprisa que la competencia.

Trazabilidad en la Cadena de Suministro

2009-11-04T20:59:00.000+01:00

El término trazabilidad apareció en 1996, respondiendo a las exigencias de los consumidores, quienes se implicaron fuertemente a raíz de las crisis sanitarias que ocurrieron en Europa, y del descubrimiento e impacto de las “Vacas Locas” en los distintos países.
El concepto hace referencia a la habilidad de trazar o dejar huella de los movimientos, estados, y procesos por los que pasa un determinado producto durante su ciclo productivo. Aunque principalmente se refiere a productos destinados al consumo humano, la trazabilidad es perfectamente aplicable al manejo logístico de almacenes, inventarios, o procesos de producción de cualquier producto.
La trazabilidad es por tanto un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que permiten identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de la cadena de comercialización. Permite rastrear la cadena de producción, y otorga a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específicos más rentables, que exigen la certeza del origen, y de las distintas etapas del proceso productivo.
La utilización de herramientas y sistemas informáticos adecuados (hardware y software) se hace prácticamente imprescindible para garantizar el cumplimiento de las normativas, y asegurar la llegada de los productos a los mercados compradores más exigentes. Algunos de los factores que impulsan a las empresas a invertir en sistemas informáticos de trazabilidad son:

Las nuevas y exigentes regulaciones de la Unión Europea y Estados Unidos que obligan a los países exportadores de productos a contar con sistemas de trazabilidad comprobables
Los tiempos de respuesta exigidos y los volúmenes de información a administrar no son triviales
La situación económica actual y el auge de los países emergentes, exige mejorar la eficacia de los procesos productivos para seguir siendo competitivos

El concepto de trazabilidad está asociado a procesos productivos modernos y a productos de mayor calidad y valor para el cliente fina. Si además el sistema empleado está soportado en una infraestructura basada en las tecnologías de la información, la trazabilidad puede aportar grandes beneficios a los diferentes actores de una cadena de valor como son: la gestión eficiente de la logística y del suministro, y el aumento de la productividad.

La tecnología existente hoy en día (integración de Internet, los avances en redes de comunicación y acceso inalámbrico, el auge de los dispositivos móviles, los sistemas GPS y las continuas mejoras en las tecnologías de codificación y captura de datos), hacen realidad la posibilidad de rastrear con precisión el camino que recorre un producto en la cadena productiva y de comercialización.

Tanto EAN (European Article Numbering) como UCC (Universal Code Council) han desarrollado numerosos códigos o estándares para etiquetado de diversas aplicaciones.
A lo largo de toda la cadena de suministro se utilizan distintos tipos de códigos con objeto de identificar artículos, embalajes o contenedores y minimizar los errores en los cambios de ubicación y operaciones de entrada o salida de los distintos almacenes e intermediarios por los que circulan los productos.

Cuando hablamos de códigos, inconscientemente pensamos en etiquetas de códigos de barras, pero en muchos campos, se está aplicando ya la tecnología de identificación automática por radiofrecuencia o RFId. En estos casos, los artículos llevan una etiqueta especial (Tag), que contiene los mismos datos (e información adicional), que podría contener una etiqueta de código de barras. En algunos entornos, aunque no tan extendidos, son de aplicación también sistemas de visión artificial, que incluso pueden complementarse con reconocimiento de caracteres de los objetos visualizados, mediante algoritmos OCR (Optical Character Recognition).

En las dos primeras tecnologías, las más habituales para leer la información de las etiquetas, se requieren dispositivos provistos de lectores de códigos de barras, que admiten una variedad de terminales y sistemas operativos, o en el caso de los lectores de RFId, diversos tipos dependiendo de si el tag es activo/pasivo/con funciones de memoria, o de si se trata de Tags de sólo lectura.

Toda esta información puede viajar a los clientes u operadores logísticos vía EDI, permitiendo conocer de antemano los materiales que van a llegar de un proveedor, lo cual posibilita la optimización de la logística y la reducción de los errores en la manipulación y almacenaje de los materiales.

Con la ayuda de estas herramientas, y contando con un sistema de gestión totalmente integrado con estas tecnologías, las empresas podrán asegurar la trazabilidad en sus procesos, sin que ello suponga un aumento del trabajo burocrático ni de los tiempos de flujo de la mercancía, sino todo lo contrario, una reducción de los mismos.

Es cada vez más compartido por las empresas, la visión de la trazabilidad como una inversión y no un coste, imprescindible para solventar situaciones puntuales de crisis, pero también considerada como factor clave para optimizar los procesos productivos, y obtener ventajas competitivas.

European development initiative to globalize software worldwide

2009-09-16T18:14:00.000+02:00

Information technology has revolutionized the localization and translation working environment, and this is such an obvious fact that it not longer even bears mentioning. On the other hand, regulations and customer needs are continuously changing, and may differ from location to location in a global enterprise. Business is fast-paced, ever changing, worldwide and becoming increasingly electronic.

Software tools have replaced manual programming techniques, modems and e-mail have replaced envelopes, mass storage devices have replaced drawers full of folders, CD-ROMs supplement dictionaries and tools, and more recently the Internet and its resources are increasingly saving us time in terms of a better understanding of the localization and translation needs.

Both things, translation and localization, are very important in order to have a true Global product in the Software world. In general, these two concepts are referred to as localization. However, they do not mean the same: Internationalization is the process of designing or redesigning a product so that it can be localized with minimal changes. Localization is the process of adapting a product, in our context a software program, to a specific site, i.e., to its language, standards and cultural norms as well as to the requirements and expectations of a specific target market. A properly localized product also meets all the legal requirements in force in the user's country.

International users of computer software have come to expect their software to "talk" to them in their own language and having coverage of their more usual business practices. This is not only a matter of convenience or of national pride, but a matter of productivity, and in some cases, a legal requirement as well. Users who understand a product fully will be more skilled in handling it and avoid mistakes. So they will prefer applications in their language and customized to their cultural environment and legal regulations.
The international market has become very important for software manufacturers. Many US companies derive a large percentage of their revenues and profits from international sales. Competition is fierce, and those companies who are best at anticipating the needs and preferences of their international users will benefit most.

Most of the software vendors have assumed this challenge, and today their products are available to accomplish these goals providing a true Global product instead of having just an “international” product.
Developer teams are often needed in different countries to adapt products. If the original product is not built with a view toward being localized, this can be a very expensive and time-consuming process. There is the direct cost of multiple development teams modifying the source code of the original product. This process also produces multiple code bases, which makes future development and maintenance more complex.

A real localization stratgy allows to address the localization needs of the different countries incorporated into the standard product, instead of having different products for each country.

MOM - Nuevo Espacio de Aplicaciones

2009-04-12T02:20:00.000+02:00

La globalización, el entorno socio-político, los avances tecnológicos, el auge de China como lugar ideal para emplazar nuevas fábricas, son algunos de los factores que están afectando hoy en día al entorno de operaciones de las empresas de fabricación.

Los clientes están pidiendo a los fabricantes un trato más personalizado, con características, propiedades, empaquetado, y atributos propios, lo que obliga al fabricante a trabajar con un sistema de información flexible y ágil para ser capaz de responder a sus clientes en tiempo, y con la calidad, cantidad y precio acordados. Además de tratar de garantizar el mejor servicio a sus clientes, los fabricantes no pueden descuidar la gestión de sus operaciones de producción, intentando reducir costes para proteger y aumentar sus márgenes. Las relaciones de los fabricantes con sus proveedores están también evolucionando en el mismo sentido, y cada vez más se impone un modelo colaborativo entre fabricantes, proveedores y competencia.

Estos aspectos están llevando a los fabricantes a transformar o re-estructurar el planteamiento de su negocio, poniendo especial atención en aquellos aspectos críticos que pueden proporcionarles ciertas dosis de eficiencia, innovación y diferenciación de la competencia.
El outsourcing y la contratación externa de la producción, son algunas de las estrategias que están siendo consideradas por muchas compañías para reducir costes, optimizar sus recursos, evitar sobre-saturación y poder ser más ágiles respondiendo a la variabilidad de la demanda y a los cambios en las necesidades de los productos. Estas estrategias suponen la posibilidad de externalizar/subcontratar unidades de negocio completas, o sólo determinadas unidades/líneas de producción, funciones específicas, o procesos de control de calidad.

El auge de estas unidades de negocio geográficamente dispersas (fábricas, centros, almacenes,…), genera organizaciones cada vez más distribuidas, que hacen mucho más compleja la gestión global de sus operaciones, Estos centros productivos requieren soluciones especializadas, ya que sus necesidades, estrategias y competidores son muy diferentes a los existentes a nivel corporativo, y no se cubren bien por los tradicionales sistemas empresariales ERP y SCM.

No es éste un fenómeno que afecte sólo a las grandes compañías, las de tamaño pequeño y mediano tampoco pueden escapar del impacto de la globalización, la variabilidad de la demanda y la producción externa. La llegada a los mercados de productos más baratos fabricados en países con costes laborales inferiores, marcan esta tendencia al “outsourcing” de determinados procesos productivos, y también obligan a buscar políticas de reaprovisionamiento en países de bajo coste, lo cual introduce un nivel más de complejidad en los sistemas de gestión de la cadena de suministro.

La conexión/integración entre las operaciones de fábrica y los sistemas de gestión corporativos, es una buena estrategia para optimizar procesos de negocio, y para mejorar la eficiencia en las operaciones, y por ello, los sistemas de información se están convirtiendo en piezas clave para proporcionar información relevante. El rendimiento de una determinada línea de producto, la eficiencia de una determinada fábrica, los ratios de eficiencia y rentabilidad de productos y líneas de producción, etc…. son datos necesarios para sobrevivir en este escenario empresarial, y por tanto, las capacidades de integración y conectividad entre el entorno de producción (fábrica), y el entorno corporativo (oficinas centrales), que tradicionalmente han sido prácticamente inexistentes o muy pobres, son ahora elementos clave para cualquier sistema de información.
Es en este contexto y bajo los condicionantes descritos, es cuando aparece el concepto de MOM, como una evolución de los sistemas MES (Manufacturing Execution Systems) surgidos en los 90.
El objetivo es paliar alguno de los problemas que el entorno global mencionado causa a muchos fabricantes hoy en día. Los problemas y retos más comunes descritos por los fabricantes son la desconexión fábrica-entorno corporativo, ser capaces de programar la producción de acuerdo a las capacidades y recursos finitas reales de producción, hacer una utilización efectiva de los activos de la planta, gestionar mejor los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos y el control de calidad, controlar y conocer los costes de forma efectiva, optimizar el rendimiento y ofrecer mejores niveles de servicio a clientes.

MOM se constituye como un nuevo espacio de aplicaciones que viene a llenar el vacío de comunicación e integración existente entre las plantas de producción y los sistemas ERP corporativos. Este vacío produce un desfase entre las decisiones estratégicas de la compañía y su implantación real en fábrica, y al mismo tiempo, provoca que los trabajadores y supervisores de planta, se vean obligados a tomar decisiones en tiempo real (que tienen un importante impacto en la rentabilidad del negocio), sin disponer de la información corporativa adecuada.
La necesidad de un sistema MOM, se materializa claramente en diversas situaciones. Podemos citar algunos ejemplos:

Empresas que tras haber realizado una importante inversión en tiempo y dinero en la implantación de su sistema ERP, se dan cuenta que no tienen suficiente información de los datos de planta a nivel corporativo, que no reciben ningún tipo de alerta cuando algo va mal, que no disponen de herramientas para analizar el por qué fue mal, y con todo ello, se sienten incapaces de mejorar los ratios de eficiencia y diseñar planes de mejora continua en sus instalaciones
Muchos fabricantes no consiguen alcanzar los objetivos de producción sin realmente entender claramente el por qué, ya que los métodos tradicionales basados en papel, la ingente cantidad de datos, y la variabilidad de las condiciones de producción, hacen imposible obtener datos correctos y fiables en los que basar las decisiones.
Empresas líderes en un determinado sector necesitan continuamente mejorar y optimizar la calidad de sus productos y la satisfacción de sus clientes. Muchas de ellas están implantando iniciativas Six Sigma para conseguirlo, lo cual exige visibilidad en tiempo real de sus operaciones de producción, monitorización de sus procesos productivo, y la consecución de cierto grado de propiedad/responsabilidad por parte de sus empleados en los diferentes roles y tareas que desempeñan.
Los supervisores o encargados de programar la producción en fábrica, ante los cambios por eventualidades que tienen que realizar, no disponen de información suficiente para tomar la decisión más correcta y más rentable en cada momento(datos de oferta y demanda, materias primas que están ya en proceso de recepción o en pedido, …)

En todos estos escenarios planteados, una solución MOM, sería la alternativa ideal.

Nuevos Criterios en la Selección de un ERP

2009-02-03T16:36:00.001+01:00

En los últimos años, ha habido una transformación clara en el software empresarial ERP, hasta convertirlo en un producto básico para las empresas.

Aunque es obvio que funcionalidad y tecnología de las soluciones han de cubrir unos mínimos imprescindibles, el mercado, los fabricantes y los compradores, han pasado ya a una etapa de madurez, en la que se pone más énfasis en la eficacia y capacidad de uso ofrecida a los usuarios, que en todo lo demás.

El proceso de evaluación del software empresarial en nuestros días, puede orientarse desde un punto de vista más innovador, dejando atrás los métodos tradicionales muy centrados en las ventajas que se podrían obtener: optimización de circuitos, integración de procesos, reducción de rotaciones de inventario, mejoras al servicio a clientes, etc …. El proceso de selección se ha centrado tradicionalmente en identificar los aspectos específicos/críticos de la empresa por medio de la definición de los procesos y los requisitos funcionales del negocio. La tecnología y las funcionalidades principales (la lista de requerimientos), han sido siempre los factores predominantes en la selección de un sistema. Aunque los precios del software fueran altos, siempre podían justificarse gracias a las tangibles ventajas económicas que obtendría el negocio. El retorno de la inversión era claro, y la variable que prevalecía.

Hoy en día, la capacidad de uso de los productos es más importante incluso que la funcionalidad. Los usuarios usan la tecla TAB más que cualquier otra para saltarse todas las funciones insustanciales e innecesarias que nunca se llegan a implementar, y pasan de una pantalla a otra, buscando la información esencial, lo realmente importante.
Por otro lado, las funcionalidades que ofrecen los diferentes productos son tan similares, que la única diferencia es su longevidad, su ciclo de vida, sobre todo teniendo en cuenta el panorama de fusiones y adquisiciones de las empresas del sector, y sabiendo que el coste más grande del software empresarial, es el de cambiar de producto.

Por tanto, en esta nueva época de madurez del software ERP, no existe un retorno claro de la inversión. Lo importante hoy es el coste total de propiedad, la funcionalidad ya no es el factor diferenciador, ha sido reemplazada por la capacidad de uso, la usabilidad del sistema, y tampoco es tan importante la tecnología, ahora se trata de la estabilidad del producto.

Por lo tanto en un proceso de evaluación de software ERP en nuestros días, habría primero que detectar la magnitud y especialización del producto en las áreas que buscamos y en el sector de actividad, y luego probar los procesos para comprobar la facilidad de implantación y la capacidad de uso. Es comparable a la elección de un coche. Quizás nuestros abuelos preguntaban por tuercas y tornillos, pero ahora nos preocupamos más por el GPS, el climatizador y los detalles de confort y estética. Lo demás se le supone.

Procesos de Negocio Empresariales - Workflow

2009-01-08T16:25:00.000+01:00

Si su empresa tiene dificultades para cumplir la reglamentación, utiliza muchos sistemas manuales poco uniformes y difíciles de automatizar, no consigue alcanzar unos niveles razonables de productividad y eficiencia, o sufre problemas de incoherencia, visibilidad, calidad y pérdida de capacidad de reacción, quizás es hora de pensar en sistematizar sus procesos de negocio.

Las formas de interacción entre los elementos de los procesos modernos son cada vez más complejas. Las personas, las aplicaciones y los recursos empresariales deben cooperar de forma transparente para optimizar el rendimiento, mejorar los resultados y acelerar la toma de decisiones.

Las organizaciones de todo tamaño y de todos los sectores, se esfuerzan por desarrollar flujos de trabajo automatizados capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y de aprovechar plenamente los recursos disponibles o necesarios.

Estos flujos de trabajo (workflows), tratan de sistematizar todos los aspectos relativos a una actividad de trabajo (la estructuración y orden de las tareas a realizar, cómo desempeñarlas, el flujo de información entre ellas, los mecanismos de control, autorización, y seguimiento, etc …). Con ello se consigue mejorar y alinear el trabajo de los empleados con la estrategia y los procesos corporativos, a la vez que se facilita la interacción de personas, aplicaciones y recursos empresariales.

Muchas grandes empresas han invertido ya en la automatización de los flujos de trabajo con herramientas que en algunos casos han resultado rígidas, y difíciles de usar. Las pequeñas y medianas organizaciones pueden haber definido algunos de sus principales procesos, pero en su inmensa mayoría, éstos siguen siendo manuales, sin que sea posible exigir su cumplimiento ni supervisarlos correctamente.

La sistematización de los procesos de negocio con workflows, permite organizar mejor el sistema de información corporativo, establecer los mecanismos de control y seguimiento de los procedimientos organizativos, e independizar el método y flujo de trabajo de las personas que lo ejecutan.

Todos estos factores proporcionan mayor consistencia y calidad en el trabajo, y conducen inevitablemente a una mejora notable de la eficacia y de los resultados de la compañía.

Entrevista Byte

2008-02-03T20:10:00.001+01:00

Pasado ya un tiempo, ¿cuál es la valoración que hace de su nuevo cargo directivo?
Muy positiva. Es realmente un puesto apasionante. Muy absorbente en cuanto a tiempo y dedicación, pero a la vez gratificante, ya que me permite participar e influir directamente en las decisiones que conforman el rumbo de la compañía.
Llevo poco más de un año en el cargo, lo suficiente para haber tomado ya el pulso a mi nueva responsabilidad, y poder empezar a disfrutarlo y a tomar decisiones importantes.
Como responsable de la estrategia y dirección de los productos de Manufacturing de CDC Software, y tanto a nivel de los planes de desarrollo propio, como de las adquisiciones de compañías con productos complementarios a nuestra oferta, hemos conseguido un gran avance en los últimos meses.
Nuestra oferta de soluciones de Manufacturing (Ross Enterprise) que incluye ERP, SCP, y EPM se ha ampliado y mejorado notablemente, hemos lanzado al mercado una nueva línea de producto (CDC Factory) para un nuevo mercado de aplicaciones en el que ya somos líderes (MOM - Manufacturing Operations Management), y hemos conseguido cerrar el ejercicio 2007 con un crecimiento global de facturación previsto de 43-48% (datos aun sin
confirmar), similar al ritmo constante de crecimiento que llevamos en los últimos 4 años.

Lleva toda su carrera profesional en Ross, ahora CDC. ¿Cuál es la diferencia entre la visión norteamericana que tenía la compañía y la china que tiene ahora?
La compañía no ha cambiado por pertenecer a un grupo chino. Ha cambiado debido al crecimiento de los últimos años.
El ritmo de crecimiento es espectacular, por ejemplo en Reino Unido hoy somos más grandes de lo que era Ross Systems a nivel mundial hace sólo 5 años, y en el año 2007 figuramos ya en el número 12 del ranking de empresas de software, cuando sólo hace 4 años estábamos sobre el número 97.
Para afrontar de forma ordenada este crecimiento, evidentemente se han producido cambios, y se han creado una serie de normas y políticas internas, pero nuestro Headquarter sigue estando en Atlanta (USA), nuestro presidente es americano y está también allí, y las decisiones corporativas y modus operandi continúan siendo los de una compañía
americana.
China (además de la importancia en cuanto a mercado potencial de nuestras soluciones) se está convirtiendo en nuestro gran centro de desarrollo. Hemos pasado en poco tiempo de 30-40 personas a más de 500, y esperamos seguir creciendo todavía más.

Las funciones del nuevo cargo son la de definir la estrategia y dirección de los productos CDC Software ¿Tiene clara cuál es la estrategia? ¿En qué consiste esta estrategia?
Tenemos las ideas muy claras en cuanto a la dirección de nuestros productos. No somos una empresa de software generalista, y tanto el desarrollo de nueva funcionalidad para nuestras soluciones, como la política de adquisiciones, van dirigidas y están perfectamente pensadas y planificadas de acuerdo a nuestra estrategia de producto. La especialización en las funcionalidades de la industria de proceso, y el énfasis en los sectores verticales a los que nos
dirigimos son dos de las claves de esta estrategia.
Buscamos clientes proactivos , más que simplemente clientes contentos, y para conseguirlo estamos muy focalizados en que obtengan resultados, mejoren su productividad y sean más competitivos en sus mercados aprovechando las
ventajas de nuestras soluciones.
La innovación dentro de nuestro campo de especialización, es otro eje de nuestra estrategia. En el último año, hemos sacado al mercado una línea de productos (CDC Factory) en un nuevo espacio de aplicaciones que los analistas llaman MOM, creando una nueva categoría de producto. En este campo ya somos líderes de mercado y trabajamos para ser el líder indiscutible de software de Manufacturing para la industria de proceso.

¿No considera que el mercado ERP ya está un poco saturado? ¿Qué aporta CDC con respecto a sus competidores?
Sí, efectivamente el mercado ERP está saturado. Todavía hay mercados emergentes como Latinoamérica o China, donde el potencial de crecimiento es importante, pero en América del Norte y EMEA, el crecimiento esperado es pequeño.
En mi opinión, hay dos tipos de empresas que sobrevivirán en este sector: las compañías muy grandes (como SAP y Microsoft), porque de alguna manera disponen del potencial de negocio que le ofrece haber copado el mercado de la gran empresa, y las compañías especializadas en un nicho determinado que consigan ofrecer la mejor solución vertical y especializada para ese entorno. Nosotros estamos en esta segunda categoría. Esta segunda categoría es la que
dispone de un mayor potencial de crecimiento gracias a esos mercado y a la capacidad para resolver mucho mejor que esas grandes con soluciones generalistas, las necesidades muy específicas de las medianas y pequeñas empresas.
Además de la especialización citada, CDC Software ofrece ventajas competitivas evidentes en determinados países con economías emergentes.

¿Cómo ve el futuro de la compañía?
Queremos conseguir que CDC Software se convierta en la compañía de software líder para el sector de la industria de proceso (y estamos ya muy cerca de ello en algunos sectores como Alimentación y Bebidas), ofreciendo soluciones con funcionalidad claramente especializada para esta industria, que aportan valor, innovación y ventajas competitivas a nuestros clientes. Pretendemos que nuestras decisiones de producto permitan a la compañía seguir creciendo al ritmo del 40% de los últimos 4 años, y entrar así en pocos meses a formar parte de la lista de los top 10 de compañías de software.

Entrevista eWeek

2007-02-03T16:26:00.001+01:00

Tras 18 años de actividad en nuestro país, Ross Systems cambia su nombre por el de CDC Software, la compañía que la adquirió en 2004. Nuevo nombre, nueva dimensión y nueva etapa que ya ha dejado su impronta en Aarón Almansa, que ha visto cómo la compañía eleva su confianza en él, más aún si cabe, y le nombra responsable de la estrategia tecnológica en todo el mundo

Asumir la vicepresidencia de Tecnología a nivel mundial no es mala forma de empezar el año, la verdad. ¿Cómo afronta esta etapa?
Con mucha ilusión. Es un nuevo reto, una nueva aventura en la que, básicamente, me hago responsable de definir la estrategia y la dirección de productos, tanto a nivel funcional como tecnológico. Decidir qué cosas debemos de-sarrollar internamente e incluso, qué cosas debemos comprar. A veces, comprar una empresa, un producto ya desarrollado y con un mercado, resulta mucho más barato que desarrollar por ti mismo una nueva solución. Otra de mis responsabilidades, de gran importancia, radica en la comunicación para que toda la compañía sepa la estrategia a seguir dónde queremos posicionarnos, etc. Nosotros, como Ross Systems, estamos muy acostumbrados a un nicho de mercado muy concreto pero CDC Software es mucho más; nuevas áreas funcionales, como es SCM, EPM.

¿Cómo es la nueva CDC Software y, con ella, qué va a quedar de la antigua Ross Systems?
En primer lugar, el nombre de Ross Systems desaparece. A partir de ahora, somos CDC Software, con el apellido de Ibérica, eso sí. Como marca, lo que no queríamos era perder la reputación, el mercado que ya teníamos y por tanto, se introduce el nombre de Ross Enterprise, para todas la soluciones corporativas, que sustituye a la marca que teníamos hasta ahora, iRenaissance, que en realidad no se usaba demasiado. Junto a esta marca, estará también Pivotal CRM.

¿Qué papel juega España para CDC Software y qué previsiones manejan de cara a este año?
El papel que ha jugado España, ha sido muy importante, desde hace muchos años. A nivel global, el 50 por ciento del negocio de CDC Software proviene de EEUU; el 30 por ciento, de Europa (EMEA) y el 20 por ciento restante, de Asia-Pacífico.
España ha sido siempre un jugador esencial, a nivel cualitativo, para la compañía y tal vez un ejemplo lo encontramos en mi propio nombramiento o en el de Óscar Pierre, ahora vicepresidente senior de CDC Software, con responsabilidad para el mercado latinoamericano y el sur de Europa. Con esta nueva dimensión, en los próximos años, lo que se conseguirá o al menos, lo que intentaremos es que se vea a CDC Software como una empresa con una variada oferta, vertical y complementaria, y no sólo como una empresa que vende un ERP concreto. Esperamos un crecimiento muy importante en España y cerrar 2007 con una facturación cercana a los 30 millones, un 22 por ciento más que en 2006.

En ese crecimiento, ¿cómo va a evolucionar el software empresarial? ¿Qué tendencias protagoni-zarán los próximos años?
Interoperabilidad y usabilidad; esas serán las palabras clave. Concretamente, en el área del ERP, estamos hablando de un software ya muy maduro. Los clientes, normalmente, ya tienen experiencia en este tipo de solución y saben muy bien lo que quieren. Se ha pasado de la época de los innovadores, que buscaban muchas funcionalidades para llegar a una fase en la que esas funcionalidades al ERP ya se le presuponen y lo que de verdad preocupa más o se valora a la hora de decidirse por una solución y no por otra es la estabilidad del producto en sí. La gente no quiere adquirir una solución y que, en un tiempo, por ejemplo, por una adquisición, se sustituya la marca o desaparezca, etc. Lo que preocupa además de forma muy especial es la usabilidad. Lo que se valora es que sea un sistema que me ayude a ser más eficaz, que me recuerde cosas, que me ayude a tomar decisiones.

Ustedes siempre han defendido la especialización. ¿Sería esa la forma de diferenciarse en un mercado tan maduro?
Sí, sin duda. Nuestro mensaje es que para ir por caminos de montaña no es lo más apropiado un Mercedes. Lo mismo ocurre con los ERPs o las soluciones SCM: hay que buscar el que de verdad responde a lo que cada compañía necesita. Ross siempre ha defendido la especialización; Nosotros no vamos a ir nunca a un sector en el que no encajamos pero en los que estamos, somos los más fuertes.